Ко мне приходят собственники, которые устали слышать одно и то же. «Постройте воронку продаж». «Внедрите систему KPI». «Делегируйте операционку». Они это уже сделали. Некоторые — дважды. Прибыль всё равно не растёт.
Я не буду давать ещё один список «10 шагов к росту». Расскажу, что я вижу в компаниях, когда захожу внутрь.
Ловушка первая: рост выручки маскирует проблему
Один из моих клиентов — производственная компания, ~300 млн выручки в год. Последние три года выручка росла на 20–25% ежегодно. Прибыль при этом оставалась на уровне 5–7 млн — то есть практически не двигалась.
Когда я начал разбираться, обнаружилось следующее: компания бралась за всё более крупные заказы, под каждый нанимала людей, закупала материалы с предоплатой, а деньги от клиентов получала с отсрочкой 60–90 дней. Рост выручки финансировался за счёт оборотного капитала, который не восполнялся. Грубо говоря, компания становилась всё больше, но всё менее прибыльной на каждый вложенный рубль.
Эта ловушка называется «рост ради роста». Выручка — видимый показатель, её легко мерить и приятно показывать в презентациях. Прибыль — это работа: считать маржу по каждому заказу, отказываться от невыгодных клиентов, управлять кассовым разрывом. Большинство собственников выбирают первое.
Что я делаю в таких случаях: считаю реальную маржинальность по продуктам/клиентам/каналам. Обычно выясняется, что 20–30% выручки генерируют отрицательную маржу. Отказ от этих сегментов даёт рост прибыли при снижении выручки — и это правильно.
Ловушка вторая: решения принимаются на уровне симптомов
В прошлом году работал с компанией в b2b-услугах. Жалоба собственника: «отдел продаж не продаёт, менеджеры пассивные». Очевидное решение — поменять менеджеров или нанять РОПа. Именно это ему и советовали.
Я попросил месяц просто понаблюдать. Оказалось: менеджеры физически не могли продавать активно, потому что 60% их рабочего времени уходило на сопровождение текущих клиентов — согласование документов, ответы на претензии по качеству, ручное выставление счетов. Эти задачи никто другой не делал, потому что «всегда так было». Нанять нового менеджера означало получить ещё одного человека, который через месяц тонет в операционке.
Корень проблемы был не в людях, а в том, что компания не разделила функцию «привлечение» и функцию «сопровождение». Исправили это — конверсия выросла без замены людей.
Этот паттерн я вижу постоянно. Симптом — менеджеры плохо работают. Ставится диагноз — плохие менеджеры. Назначается лечение — новые менеджеры. Болезнь при этом остаётся.
Собственник, который принимает решения на уровне симптомов, может годами менять людей, подрядчиков, CRM-системы — и получать одинаковый результат, потому что меняет не то.
Ловушка третья: компания оптимизирована под прошлое
Эта ловушка самая незаметная, потому что формально всё работает.
Есть компании, которые выстроили хорошую систему — для рынка пятилетней давности. Тогда работал один канал привлечения, одна ценовая модель, один тип клиента. Система под это заточена, люди под это обучены, процессы под это настроены.
Рынок сдвинулся. Клиенты изменились. Конкуренция изменилась. А компания продолжает делать то, что работало раньше, только с нарастающим усилием.
Я видел это у дистрибьютора, который строил бизнес на эксклюзивных контрактах с поставщиками. Пять лет назад это было конкурентным преимуществом. Потом поставщики начали выходить на прямые продажи, маржа дистрибьюторов сжалась. Компания продолжала нанимать торговых представителей и увеличивать охват — то есть делала правильные действия для старой модели. При этом базовая экономика модели уже не работала.
Эту ловушку сложно заметить изнутри, потому что люди помнят: «мы же делали это, и было хорошо». Снаружи видно сразу.
Почему стандартные советы не работают
Все три ловушки объединяет одно: они находятся на уровне системы, а стандартные советы работают на уровне инструментов.
CRM не решает проблему смешанных функций у менеджеров. KPI не решает проблему отрицательной маржи по части клиентов. Новый РОП не решает проблему устаревшей бизнес-модели.
Инструменты полезны, когда понятна проблема. Когда проблема не понята — инструменты создают видимость действия и тратят ресурс.
Я видел компании, которые внедряли Битрикс24 трижды. Каждый раз — новая надежда, что система наведёт порядок. Порядок не наводится инструментами — он создаётся решениями.
Что реально помогает
Это не список шагов. Это три вопроса, которые я задаю в начале любого проекта.
Где реально делаются деньги? Не «у нас три направления», а конкретно: какое направление, какой тип клиента, какой продукт генерирует маржу. Ответ на этот вопрос в большинстве компаний знают плохо — потому что не считают.
Что мешает делать этого больше? Когда нашли прибыльный сегмент, следующий вопрос — почему он не растёт. Обычно здесь и обнаруживается реальное ограничение: нехватка производственной мощности, слабое звено в процессе, неверное позиционирование.
Что мы продолжаем делать по инерции? Это самый болезненный вопрос. У каждой компании есть активности, которые когда-то имели смысл и давно его потеряли — но продолжаются, потому что «всегда так делали». Они потребляют деньги, время и внимание.
Ответы на эти три вопроса дают картину, из которой видно, что нужно усилить, что починить и от чего избавиться. Это не быстро и не просто — но это про реальный рост прибыли, а не про видимость движения.
Если вы узнали свою ситуацию — напишите. Не обещаю универсальный рецепт, но разобраться с конкретной ситуацией могу.
Если хотите сначала разобраться в ситуации системно — начните с диагностики бизнеса: выясним, где реально теряются деньги за одну встречу. Или посмотрите все форматы работы — услуги и цены.